CSAT, NPS i CES, czyli mierzymy wskaźniki zadowolenie klienta

Coraz więcej przedsiębiorców zdaje sobie sprawę z tego, że zbieranie informacji od klientów na temat produktów/usług/obsługi jest niezmiernie ważne. Problemem pozostaje: jak te dane zdobywać, co i jak mierzyć i jak to później interpretować/analizować. Jeśli chodzi o aspekt mierzenia i raportów – z pomocą przychodzą trzy wskaźniki zadowolenia klienta: CSAT, CES i NPS, którym za chwilę się przyjrzymy. Czy tak naprawdę przychodzą z pomocą? Zweryfikujemy za chwilę. Niestety żaden wskaźnik satysfakcji klienta nie jest idealny, ale zdecydowanie warto je poznać.

CSAT

CSAT to bardzo rozległy temat, pierwszy miernik, który powstał, miał pełnić rolę ostrogi, która zachęci firmy do badania stopnia zadowolenia klientów. Już samo rozwinięcie skrótowca CSAT daje nam wyobrażenie bardzo ogólne – Customer SATisfaction. W CSAT nie ma dokładnych wytycznych, wzorów, zestawów pytań, szablonów ankiet.

Jak mierzyć wskaźnik CSAT?

Firma zadaje klientowi pytanie/pytania, np. po zakończonej rozmowie telefonicznej, po to by np. ocenić jakość obsługi. Pytania są układane przez samą firmę, aby były jak najbardziej dopasowane do jej potrzeb i konkretnego miejsca styku klienta z firmą – CSAT lepiej sprawdza się na poziomie poszczególnych touchpointów niż całej organizacji.

Przykładowe pytania:

• Czy uzyskane odpowiedzi rozwiązują Twój problem?
• Jak oceniasz poziom obsługi w czasie rozmowy telefonicznej?
• Czy nasz produkt spełnił Twoje oczekiwania?
• Jak oceniasz łatwość zakupu przez naszą stronę internetową?

Mierzenie zadowolenia za pomocą CSAT nie jest również ujednolicone, jeśli chodzi o możliwe odpowiedzi sugerowane klientom, bardzo popularny jest poniższy, pięciostopniowy, schemat:

• Jak oceniliby Państwo poziom swojego zadowolenia po ostatnim kontakcie z naszą firmą? (bardzo zadowolony/zadowolony/neutralny/niezadowolony/bardzo niezadowolony),

ale i tutaj panuje duża dowolność:

• W skali od 1 do 7 (1 – najniższa nota, 7 – najwyższa), jak oceniliby Państwo………………….? (1, 2, 3, 4, 5, 6, 7)
• Czy byli Państwo zadowoleni z ostatniego kontaktu z naszą firmą? (tak/nie/nie wiem)

Niektóre firmy decydują się na zadawanie pytań otwartych, by zebrać przy okazji jak najwięcej informacji, i to pracownik odpowiedzialny za przeprowadzenie badania ma obowiązek na podstawie lektury odpowiedzi ocenić, czy klient był zadowolony.

Nie ma też standardowego wzoru na wynik CSAT, najpopularniejszym jest ten poniższy:

Zobacz również: Jak mierzyć efektywność obsługi klienta?

gdzie:

a to liczba klientów, którzy odpowiedzieli “jesteśmy zadowoleni”

b to liczba wszystkich odpowiedzi

c to procent zadowolonych klientów

Pewne kontrowersje budzą możliwe interpretacje słów “jesteśmy zadowoleni”. Dla jednej firmy “klient zadowolony” to taki, który w skali od 1 do 10 wystawi notę 8 lub wyższą. Inna firma uzna klienta za zadowolonego, jeśli w tej samej skali da przynajmniej 6. Powiedzmy, że dwie firmy uzyskały wynik CSAT na poziomie 80% – ten pomiar jest nieporównywalny, dopóki nie poznamy zastosowanej metodologii. Natomiast na pewno wyniki są ciekawe dla poszczególnych firm, bo znają one swoje badanie od podszewki.

Czynione są próby usystematyzowania tego popularnego wskaźnika zadowolenia klienta – z najbardziej znaną z nich mamy do czynienia w Stanach Zjednoczonych – organizacja the American Customer Satisfaction Index od ponad 20 lat regularnie przepytuje klientów ponad 300 dużych firm działających na terenie USA pod kątem ich zadowolenia. Tu uzyskujemy już bardziej miarodajne dane, jeśli chodzi o porównywanie wyników między poszczególnymi firmami, ale jest to też szczególny przypadek, gdy ten wskaźnik satysfakcji klienta mierzy zadowolenie na poziomie całych przedsiębiorstw, a nie tylko na poziomie poszczególnych interakcji.

Wadą CSAT jest to, że – jak mówią wyniki badań – niezadowoleni klienci są mniej skłonni do udzielania odpowiedzi, i przez to rezultaty mogą być nie do końca realistyczne.

Trzeba pamiętać, że słaba ocena (np. 3 w skali od 1 do 10) powinna wzbudzić duże zainteresowanie w firmie i wymusić jakąś reakcję na działach supportu/customer success – najlepszą reakcją jest szybki kontakt z klientem, uzyskanie szczegółowych danych na temat powodów wystawienia tak niskiej noty i pomoc w rozwiązaniu problemu klienta, a jeśli chodziło tylko o jakość obsługi i ocena klienta była jak najbardziej uzasadniona – przeprosiny i szczera chęć poprawy.

Jeśli już zdecydujemy się na działania CSAT, warto być konsekwentnym, miejsce na eksperymenty jest tylko na początku, po dopracowaniu pytań dobrze jest przy nich pozostać przez dłuższy czas, bo często wprowadzane zmiany mogą spowodować zniekształcenia wyników. Dopiero regularne badania przeprowadzane przy pomocy tych samych pytań w dłuższym okresie czasu mogą stać się ciekawym materiałem do analiz.

NPS

Net Promoter Score (NPS) powstał w wyniku zmęczenia Fredericka Reichhelda skomplikowanymi ankietami CSAT i brakiem sztywnych reguł mierzenia satysfakcji. Przez kilka lat wraz ze współpracownikami z Bain & Company i firmą Satmetrix prowadził badania nad zawężeniem liczby pytań do jednego, jak sam twierdzi, łącząc odpowiedzi na ankiety z rzeczywistym zachowaniem konsumentów. Odpowiedź na to jedno jedyne pytanie miała być dobrą prognozą dla wzrostu firmy. Pod koniec 2003 roku opublikował artykuł w Harvard Business Review, gdzie przedstawił swoje wnioski. Są one następujące – najlepiej sprawdzi się nie tyle pytanie powiązane z satysfakcją klienta, co lojalnością wobec firmy (w artykule opisuje proces dochodzenia do wyboru tego pytania):

• Jak prawdopodobne jest, że poleciłbyś firmę X swojemu przyjacielowi/koledze?

Do analizy odpowiedzi Reichheld zaproponował skalę od 0 do 10, gdzie:

9-10 to Promoters (promotorzy, gorący zwolennicy firmy) 7-8 to Passives (obojętni) 0-6 to Detractors (krytycy)

NPS = % promotorów – % krytyków

Wynik jest przedstawiany liczbowo, nie procentowo, co daje nam rozpiętość od -100 do 100. Im wyższy wynik, tym lepiej.

Wielką zaletą NPS jest jego prostota (wiele dużych i znanych firm zdecydowało się wprowadzić ten wskaźnik satysfakcji klienta u siebie), ale ta prostota budzi też sporo kontrowersji. Mimo że London School of Economics w 2005 roku opublikowała raport, w którym pada mocne zdanie: “dla firm biorących udział w badaniu wzrost NPS o 1% równał się 8,82 milionów funtów dodatkowej sprzedaży, a wzrost NPS o 7% przynosił wzrost firmy (=brand growth, w badaniu porównywano przychody firm z 2003 i 2004 roku) o 1%”, NPS bywa poddawany krytyce.

Kwestionuje się na przykład zdolność tego wskaźnika satysfakcji klienta do przewidywania wzrostu firmy (artykuł Reichhelda miał dwuznaczny tytuł, można go rozumieć jako “tej jednej liczby potrzebujesz, by rosnąć” lub “ta jedna liczba w Twojej firmie powinna rosnąć”), wielu analityków uważa, że NPS jest rezultatem dotychczasowych działań przedsiębiorstw, ale nie ma przełożenia na przyszłość. Mówi się, że na odpowiedzi na jedno pytanie nie można polegać tak bardzo, jak na odpowiedziach na dobrze skomponowany zestaw pytań (dlatego też niektórzy uważają, że pytanie NPS powinno być częścią jakiegoś większego badania CSAT).

Czy warto zaprzyjaźnić się z NPS? Tak. Jest wartościowym miernikiem lojalności marce, ale raczej tylko tym. Wątpliwości wzbudza jego korelacja z przyszłym wzrostem firmy.

CES

W 2010 roku pracownicy firmy doradczej CEB, Matthew Dixon, Karen Freeman i Nicholas Toman, opublikowali w Harvard Business Review artykuł “Zaprzestań prób zachwycania swoich klientów”, w którym argumentują, że wkład ponoszony przy zachwycaniu klientów i zapewnianiu mocno ponadprzeciętnej obsługi jest nieproporcjonalny do efektów. Z ich badań wynika, że zachwycanie klientów wcale nie buduje lojalności, natomiast zmniejszanie ich wysiłku przy załatwianiu różnych spraw – tak. W ten sposób narodził się CES (Customer Effort Score), który wysiłek wkładany przez klienta w trakcie kontaktu z firmą mierzy. Autorzy zaproponowali jedno pytanie:

Ile wysiłku musiał(a) Pan(i) włożyć w obsługę swojego problemu/zamówienia? i skalę odpowiedzi od 1 (bardzo mało) do 5 (bardzo dużo).

W 2013 roku CEB zdecydowało się na pewne modyfikacje. W swoim tekście podaje trzy powody takiej decyzji a) klienci mieli problemy z interpretacją zarówno skali jak i pytania, mieli poczucie, że odpowiedzialność za “bezwysiłkową” obsługę jest niejako po ich stronie b) słowo “effort” umieszczone w oryginalnym pytaniu okazało się trudne do przetłumaczenia na wiele języków c) słaba porównywalność wyników pomiędzy firmami.

Nowe pytanie (w wersji oficjalnie nazywanej CES 2.0) brzmi następująco:

Do jakiego stopnia zgadzasz się lub nie zgadzasz z następującym stwierdzeniem: firma sprawiła, że obsługa mojej sprawy była łatwa.

Pojawiła się też nowa skala – od 1 (zdecydowanie się nie zgadzam) do 7 (zdecydowanie się zgadzam).

Oczywiście pytanie można modyfikować, by bardziej pasowało do konkretnej sytuacji, bo CES w takich momentach sprawdza się najlepiej, np.:

Do jakiego stopnia zgadzasz się lub nie zgadzasz z następującym stwierdzeniem: firma sprawiła, że anulowanie zamówienia było łatwe.

Zaleca się, by pytanie klientowi wysyłać tuż po zakończeniu interakcji.

Podsumowanie

Dyskusja na temat wyboru najlepszego z tych wskaźników zadowolenia klienta jest jałowa. Prawdopodobnie jeden wskaźnik satysfakcji klienta stosowany w naszej firmie nie powie nam wszystkiego, co chcielibyśmy wiedzieć, natomiast wprowadzenie pary z nich czy całej trójki da nam całkiem wyraźny obraz zadowolenia naszych klientów. Zbieranie opinii klientów jest coraz łatwiejsze dzięki obecnym na rynku narzędziom, a więc róbmy to, a potem mierzmy, bo wiedza na temat poziomu satysfakcji naszych klientów jest nie do przecenienia.